Far Crescere l’azienda. Una nostra Case History

Una domanda che accomuna le molteplici richieste dei nostri lettori è: “come lavora un manager temporaneo o un team di manager temporanei in un’azienda?”
Per rispondere a questa domanda vi riassumerò un nostro intervento di management temporaneo presso un’azienda di produzione, attiva a livello internazionale, con un fatturato di circa 30 milioni di euro e 120 dipendenti. Per motivi di privacy non posso menzionarne il nome, ma la sua referenza autorizzata fa parte di quelle che solitamente presento alle aziende che richiedono la nostra collaborazione.
Quando l’imprenditore ha deciso di contattare la mia società la sua azienda stava attraversando una fase di forte crescita che però aveva portato alla luce le carenze di un modello organizzativo fragile e di una struttura informatica a supporto della gestione dei flussi, decisamente poco efficace, obsoleta e non integrata.
Il bilancio negli ultimi due anni, pur con l’azienda in crescita di fatturato, evidenziava una pericolosa perdita che se procrastinata, avrebbe sicuramente portato la struttura al collasso.
Dopo un primo incontro conoscitivo con la proprietà decidiamo di partire, come di consueto, con un’analisi della struttura che un mio collega ed io effettuiamo dall’interno valutando ogni singolo comparto aziendale: amministrazione, commerciale, informatica, produzione e logistica.
Il nostro approccio all’analisi prevede sempre un confronto con tutte le risorse strategiche dell’azienda, con le quali, tramite colloqui individuali, possiamo approfondire i dettagli dell’attività quotidiana di ciascuno, quali sono le mansioni, come vengono svolte, i problemi che riscontrano, le situazioni relazionali con i colleghi e superiori, ecc.
Gli incontri individuali sono fondamentali, ci consentono di creare momenti di confidenza con i dipendenti che sentendosi finalmente e giustamente valorizzati, danno vita ad un dialogo costruttivo che mette in luce gli aspetti per loro più critici e le gestioni aziendali che meno condividono e perché.
Finita la fase di analisi abbiamo un quadro chiaro della situazione e stendiamo una relazione per la proprietà nella quale vene descritta la fotografia dell’azienda, i problemi, le soluzioni a nostro avviso più strategiche e come realizzarle ed infine, i tempi necessari all’esecuzione del progetto.
Il nostro progetto è un intervento di riorganizzazione generale nel quale assumiamo la direzione ad interim con la proprietà.
La base del progetto prevede la sostituzione della vecchia architettura gestionale ormai obsoleta con un nuovo e più adeguato sistema ERP (“Enterprise resource planning” o “Pianificazione delle risorse d’impresa”) integrato.
In questo caso la sostituzione del gestionale è necessaria perché è impossibile organizzare un’azienda se i dati in nostro possesso sono scarsi e non attendibili.
Mi riferisco a distinte base strutturate inesistenti, informazioni commerciali non gestibili a livello statistico, dati amministrativi che non permettano di estrapolare la marginalità nei vari contesti, ecc.
I tempi previsti per portare a termine il progetto vengono stimati in 15 mesi, con la presenza di due nostri manager temporanei (il mio collega ed io) full time.
Presentiamo il progetto alla proprietà che lo condivide a pieno e successivamente anche allo staff aziendale, per dare modo a tutti di poter avere un’anticipazione di quanto faremo e come, per renderli partecipi di un’attività impegnativa che li coinvolgerà per tutta la durata dell’intervento.
Il progetto di riorganizzazione parte poche settimane dopo.
Ovviamente descrivere i dettagli dello svolgimento delle attività richiederebbe più di un paio di pagine, quindi cercherò di sintetizzare al massimo i 15 mesi che seguirono fino al termine dei lavori.
Le attività di riorganizzazione procedono in parallelo su più fronti, lavorando spalla a spalla con tutte le risorse coinvolte.
È importante tenere presente che in questi interventi l’azienda non può subire rallentamenti nello svolgimento della propria attività, di conseguenza tutto ciò che viene fatto deve essere fatto bene, senza errori e soprattutto analizzando costantemente il “clima aziendale”. La buona gestione del fattore umano in questo contesto è fondamentale.
I problemi e le difficoltà, legate soprattutto agli aspetti culturali e caratteriali delle risorse coinvolte non mancheranno di certo, ma verranno superati uno ad uno grazie ad un’intensa attività di affiancamento diretto da parte nostra.
Per prima cosa il mio collega ed io valutiamo il sistema ERP più adeguato alle esigenze dell’azienda e costruiamo, insieme con il fornitore, il prototipo del sistema gestionale che avrebbe legato tutti i flussi aziendali in un’unica architettura IT.
Mentre io mi occupo delle gestioni legate all’Information Technology, il Commerciale e l’Amministrazione e Finanza, il mio collega gestisce i comparti di Produzione e Logistica. Le nostre attività si fonderanno più avanti nel momento in cui sarà possibile cominciare ad integrare i flussi in un unico nuovo modello organizzativo.
Dopo circa sei mesi, il vecchio sistema gestionale viene sostituito dal nuovo nei comparti:
Amministrazione e Finanza, dove vengono introdotte funzionalità di tesoreria, gestione dei solleciti automatizzata, gestione delle banche centralizzata, strumenti per la valutazione in tempo reale delle marginalità e valutazioni legate alla valorizzazione del magazzino in regime di “magazzino fiscale”.
Area Commerciale, nuova gestione ordini con funzioni integrate per il controllo della marginalità, nuove e più funzionali strutture di reportistica interna ed esterna, strumenti per la gestione pre e post vendita ed un cruscotto per il CRM (Customer Relationship Management).
Area Logistica, in linea con il commerciale viene integrata tutta la gestione documentale per le spedizioni con il controllo dello stato di evasione dell’ordine (parziale/totale) e gestione dei residui.
Nei tre mesi successivi la parte di ERP resa operativa per gli utenti viene assimilata completamente e non è più necessario affiancare le risorse coinvolte nell’utilizzo dei nuovi strumenti.
Gli effetti positivi della nuova organizzazione nascente sono tangibili, il servizio verso i clienti è incrementato in termini di efficienza, rapidità e qualità ed il fatturato ne beneficia di conseguenza.
L’amministrazione, grazie ai nuovi strumenti messi a disposizione, è diventata estremamente efficace, portando risultati positivi in generale, soprattutto nelle tempistiche e nella gestione delle banche che collaborano con l’azienda su più fronti.
Dopo un anno dalla partenza del progetto viene attivato il modulo MRPII (“Manufacturing Resource Planning” o “Pianificazione delle risorse di produzione”) del sistema ERP per la gestione della Produzione Integrata che andrà a regime quasi subito grazie ad una preventiva attività di formazione e perfezionamento fatta con gli utenti coinvolti.
L’integrazione della produzione porta dati certi anche per gli altri comparti aziendali che finalmente possono leggerli ed utilizzarli come informazioni complementari.
Il nuovo modello organizzativo dell’azienda fluisce adesso in uno strumento ERP completo che permette di avere certezze e trasparenza sulle informazioni dei flussi, dei tempi, dei costi e delle reali marginalità di ogni singolo movimento.
Il progetto si conclude nei 15 mesi previsti e da allora l’azienda continua la sua crescita in maniera strutturata.
Il fatturato, al momento del termine del nostro intervento, era di oltre 50 milioni di euro e gli ultimi due esercizi avevano registrato anziché una perdita, un utile netto più che soddisfacente ed in crescita (considerando anche gli investimenti fatti per sviluppare il progetto stesso).
Non sono più stati necessari interventi da parte nostra e questo per noi è motivo di soddisfazione, il nostro cliente è autonomo e ci sentiamo di tanto in tanto per scambiare idee, confrontarci sulle scelte che via via vengono adottate o semplicemente per pura cordialità.

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Come lavora un Manager Temporaneo. Ecco una Case History

Una domanda che accomuna le molteplici richieste dei nostri lettori è: “come lavora un manager temporaneo o un team di manager temporanei in un’azienda?”

Per rispondere a questa domanda vi riassumerò un nostro intervento di management temporaneo presso un’azienda di produzione, attiva a livello internazionale, con un fatturato di circa 30 milioni di euro e 120 dipendenti. Per motivi di privacy non posso menzionarne il nome, ma la sua referenza autorizzata fa parte di quelle che solitamente presento alle aziende che richiedono la nostra collaborazione.

Quando l’imprenditore ha deciso di contattare la mia società la sua azienda stava attraversando una fase di forte crescita che però aveva portato alla luce le carenze di un modello organizzativo fragile e di una struttura informatica a supporto della gestione dei flussi, decisamente poco efficace, obsoleta e non integrata.

Il bilancio negli ultimi due anni, pur con l’azienda in crescita di fatturato, evidenziava una pericolosa perdita che se procrastinata, avrebbe sicuramente portato la struttura al collasso.

Dopo un primo incontro conoscitivo con la proprietà decidiamo di partire, come di consueto, con un’analisi della struttura che un mio collega ed io effettuiamo dall’interno valutando ogni singolo comparto aziendale: amministrazione, commerciale, informatica, produzione e logistica.

Il nostro approccio all’analisi prevede sempre un confronto con tutte le risorse strategiche dell’azienda, con le quali, tramite colloqui individuali, possiamo approfondire i dettagli dell’attività quotidiana di ciascuno, quali sono le mansioni, come vengono svolte, i problemi che riscontrano, le situazioni relazionali con i colleghi e superiori, ecc.

Gli incontri individuali sono fondamentali, ci consentono di creare momenti di confidenza con i dipendenti che sentendosi finalmente e giustamente valorizzati, danno vita ad un dialogo costruttivo che mette in luce gli aspetti per loro più critici e le gestioni aziendali che meno condividono e perché.

Finita la fase di analisi abbiamo un quadro chiaro della situazione e stendiamo una relazione per la proprietà nella quale vene descritta la fotografia dell’azienda, i problemi, le soluzioni a nostro avviso più strategiche e come realizzarle ed infine, i tempi necessari all’esecuzione del progetto.

Il nostro progetto è un intervento di riorganizzazione generale nel quale assumiamo la direzione ad interim con la proprietà.

La base del progetto prevede la sostituzione della vecchia architettura gestionale ormai obsoleta con un nuovo e più adeguato sistema ERP (“Enterprise resource planning” o “Pianificazione delle risorse d’impresa”) integrato.

In questo caso la sostituzione del gestionale è necessaria perché è impossibile organizzare un’azienda se i dati in nostro possesso sono scarsi e non attendibili.

Mi riferisco a distinte base strutturate inesistenti, informazioni commerciali non gestibili a livello statistico, dati amministrativi che non permettano di estrapolare la marginalità nei vari contesti, ecc.

I tempi previsti per portare a termine il progetto vengono stimati in 15 mesi, con la presenza di due nostri manager temporanei (il mio collega ed io) full time.

Presentiamo il progetto alla proprietà che lo condivide a pieno e successivamente anche allo staff aziendale, per dare modo a tutti di poter avere un’anticipazione di quanto faremo e come, per renderli partecipi di un’attività impegnativa che li coinvolgerà per tutta la durata dell’intervento.

Il progetto di riorganizzazione parte poche settimane dopo.

Ovviamente descrivere i dettagli dello svolgimento delle attività richiederebbe più di un paio di pagine, quindi cercherò di sintetizzare al massimo i 15 mesi che seguirono fino al termine dei lavori.

Le attività di riorganizzazione procedono in parallelo su più fronti, lavorando spalla a spalla con tutte le risorse coinvolte.

È importante tenere presente che in questi interventi l’azienda non può subire rallentamenti nello svolgimento della propria attività, di conseguenza tutto ciò che viene fatto deve essere fatto bene, senza errori e soprattutto analizzando costantemente il “clima aziendale”. La buona gestione del fattore umano in questo contesto è fondamentale.

I problemi e le difficoltà, legate soprattutto agli aspetti culturali e caratteriali delle risorse coinvolte non mancheranno di certo, ma verranno superati uno ad uno grazie ad un’intensa attività di affiancamento diretto da parte nostra.

Per prima cosa il mio collega ed io valutiamo il sistema ERP più adeguato alle esigenze dell’azienda e costruiamo, insieme con il fornitore, il prototipo del sistema gestionale che avrebbe legato tutti i flussi aziendali in un’unica architettura IT.

Mentre io mi occupo delle gestioni legate all’Information Technology, il Commerciale e l’Amministrazione e Finanza, il mio collega gestisce i comparti di Produzione e Logistica. Le nostre attività si fonderanno più avanti nel momento in cui sarà possibile cominciare ad integrare i flussi in un unico nuovo modello organizzativo.

Dopo circa sei mesi, il vecchio sistema gestionale viene sostituito dal nuovo nei comparti:

1.Amministrazione e Finanza, dove vengono introdotte funzionalità di tesoreria, gestione dei solleciti automatizzata, gestione delle banche centralizzata, strumenti per la valutazione in tempo reale delle marginalità e valutazioni legate alla valorizzazione del magazzino in regime di “magazzino fiscale”.

2.Area Commerciale, nuova gestione ordini con funzioni integrate per il controllo della marginalità, nuove e più funzionali strutture di reportistica interna ed esterna, strumenti per la gestione pre e post vendita ed un cruscotto per il CRM (Customer Relationship Management).

3.Area Logistica, in linea con il commerciale viene integrata tutta la gestione documentale per le spedizioni con il controllo dello stato di evasione dell’ordine (parziale/totale) e gestione dei residui.

Nei tre mesi successivi la parte di ERP resa operativa per gli utenti viene assimilata completamente e non è più necessario affiancare le risorse coinvolte nell’utilizzo dei nuovi strumenti.

Gli effetti positivi della nuova organizzazione nascente sono tangibili, il servizio verso i clienti è incrementato in termini di efficienza, rapidità e qualità ed il fatturato ne beneficia di conseguenza.

L’amministrazione, grazie ai nuovi strumenti messi a disposizione, è diventata estremamente efficace, portando risultati positivi in generale, soprattutto nelle tempistiche e nella gestione delle banche che collaborano con l’azienda su più fronti.

Dopo un anno dalla partenza del progetto viene attivato il modulo MRPII (“Manufacturing Resource Planning” o “Pianificazione delle risorse di produzione”) del sistema ERP per la gestione della Produzione Integrata che andrà a regime quasi subito grazie ad una preventiva attività di formazione e perfezionamento fatta con gli utenti coinvolti.

L’integrazione della produzione porta dati certi anche per gli altri comparti aziendali che finalmente possono leggerli ed utilizzarli come informazioni complementari.

Il nuovo modello organizzativo dell’azienda fluisce adesso in uno strumento ERP completo che permette di avere certezze e trasparenza sulle informazioni dei flussi, dei tempi, dei costi e delle reali marginalità di ogni singolo movimento.

Il progetto si conclude nei 15 mesi previsti e da allora l’azienda continua la sua crescita in maniera strutturata.

Il fatturato, al momento del termine del nostro intervento, era di oltre 50 milioni di euro e gli ultimi due esercizi avevano registrato anziché una perdita, un utile netto più che soddisfacente ed in crescita (considerando anche gli investimenti fatti per sviluppare il progetto stesso).

Non sono più stati necessari interventi da parte nostra e questo per noi è motivo di soddisfazione, il nostro cliente è autonomo e ci sentiamo di tanto in tanto per scambiare idee, confrontarci sulle scelte che via via vengono adottate o semplicemente per pura cordialità.

Riorganizzare la piccola e media impresa familiare. La prospettiva dell’imprenditore

La piccola e media impresa familiare è una tipologia di azienda molto diffusa in Italia, e rappresenta circa l’80 del nostro Portfolio.

Valutando le richieste di intervento che ci pervengono da questo ben definito insieme di aziende, emergono fattori molto interessanti.

L’imprenditore, facendo un’analisi della situazione della sua azienda, percepisce una carenza nella cultura industriale, sua e dei suoi collaboratori che non gli permette di dare una pronta soluzione ai problemi contingenti. Questa percezione lo porterà a ricercare un supporto all’esterno.

Per un imprenditore a questo livello, la scelta di ricercare un manager temporaneo che aiuti la sua struttura ad evolvere ed a risolvere problemi, non è una scelta facile.

Prima di tutto è una scelta che “non è abituato a fare”, nelle aziende più strutturate l’utilizzo di risorse manageriali temporanee è quasi una consuetudine oggi, ma per il nostro imprenditore rappresenta un grosso scalino da superare perché lo percepisce quasi come un ammissione di colpa per non essere lui in grado di fronteggiare la situazione.

Dover contattare una società di management temporaneo o di consulenza, dovergli spiegare la situazione, dover fornire informazioni su richiesta… la cosa è percepita quasi come un’intima violazione della privacy… direi che ci vuole una discreta forza a livello caratteriale per fare questa scelta.

Questa incertezza, di fatto, si risolverà solamente dopo il primo intervento. Infatti, quando si troverà per la seconda volta a fronteggiare un problema di carattere strutturale o organizzativo, lo farà fare ad un manager esterno che fornisca all’azienda la cultura e la formazione necessaria là dove serve e senza perdere tempo.

Stessa cosa accade per quanto riguarda la gestione della delega del potere. Un manager temporaneo chiamato per gestire un progetto di riorganizzazione ha bisogno di potere direzionale per operare ed il suo operato potrà essere poi valutato nei risultati via via che il progetto si sviluppa.

L’imprenditore, sente questo potere come assolutamente suo e lo cede in delega con grande difficoltà.

Noi che lavoriamo costantemente nelle aziende come manager temporanei conosciamo bene questa fase, siamo abituati ad accoglierlo.

Il problema si risolverà solo dopo che l’imprenditore, avendo avuto modo di toccare con mano la validità delle competenze del manager, acquisirà piena fiducia e solo allora il processo di delega sarà compiuto.

Nella nostra esperienza, l’imprenditore gradisce fare tutto a quattro mani per i primi due/tre mesi di intervento, dopodiché la delega raggiungerà il livello “fai tu come ti sembra meglio”.

Quel “tu” è molto importante, è l’espressione della fiducia che l’imprenditore ha maturato nei confronti del professionista col quale sta lavorando spalla a spalla dall’inizio del progetto.

L’ultima fase importante è la chiusura del progetto. Qui la situazione cambia.

L’imprenditore, per il quale era stato così difficile trovare lo spunto per dare incarico ad un esterno di occuparsi della riorganizzazione della sua azienda, ora lo vorrebbe includere nel suo organico a tempo pieno.

È naturale, aveva un problema, ha trovato una risorsa che non conoscendo la struttura in un tempo breve ha portato a soluzione i problemi, la vuole mantenere.

Sarà lo stesso manager temporaneo a spiegare perché questa scelta non è la più adeguata.

L’imprenditore riuscirà a comprendere di aver trovato un nuovo modo di affrontare i problemi della sua azienda, una nuova risorsa sotto forma di servizio, sempre puntuale, limitata nel tempo e nei costi e sempre verticale rispetto al problema da gestire.

Adesso l’azienda del nostro “imprenditore” si è evoluta sul piano della gestione dei problemi, andando a far parte dell’insieme di aziende più strutturate per le quali il valore dell’utilizzo di risorse esterne a tutti i livelli è consolidato e diventerà una consuetudine.

Non è altro che un’evoluzione culturale che nel caso della piccola e media impresa familiare parte dalla proprietà che è l’unico vero ente decisionale dell’azienda.

Vi ricordo che l’elemento fondamentale resta sempre e comunque la scelta della struttura di management alla quale affidarsi ed il modo migliore per farlo è richiedere sempre delle referenze chiare e verificabili.

Noi di Short connection Italia, da sempre, siamo abituati a fornire le nostre referenze complete dei riferimenti dell’azienda cliente, compreso nome e cognome dell’imprenditore o dell’amministratore delegato e numero di telefono.

Questo tipo di referenza permetterà, se lo desidera, al nostro futuro cliente, di mettersi in contatto con chi ha già usufruito del nostro servizio e chiedere un’opinione diretta e senza filtri.

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Vendere all’estero un obiettivo realizzabile per le PMI

Vendere all’estero per le aziende italiane è una delle più importanti opportunità.

Il prodotto italiano è da sempre apprezzato all’estero, soprattutto per le caratteristiche legate alla qualità ed alla creatività che ci contraddistinguono rispetto ad altri fornitori sui mercati internazionali.

Spesso nei nostri progetti di potenziamento commerciale, il mercato estero è un elemento determinante che se approcciato nella maniera corretta può rappresentare per l’azienda un canale di sviluppo interessantissimo.

Per muoversi correttamente sui mercati esteri occorre competenza e soprattutto esperienza, dato che ogni mercato-paese ha le sue caratteristiche e richiede una strategia diversa e localizzata.

La nostra esperienza di direzione commerciale volta allo sviluppo dei paesi nei vari continenti è un prezioso supporto sia per le aziende che si affacciano per la prima volta all’export sia per tutte quelle realtà che già sono presenti su vari mercati e desiderano aumentare l’efficacia delle proprie strutture commerciali.

Ovviamente ci sono anche dei denominatori comuni, vendere all’estero ha comunque una base operativa commerciale che vale per tutte le aree geografiche di mercato, ma le differenze culturali, le modalità di acquisto, i concetti di marketing, fanno comunque la differenza quando si deve approcciare o sviluppare commercialmente in un paese piuttosto che in un altro.

Detto questo, il prodotto o servizio da esportare è la determinante che influisce sul metodo di approccio commerciale che dovrà essere sviluppato e personalizzato sulla base delle diverse esigenze di internazionalizzazione di ciascuna azienda.

Gli strumenti che di solito utilizziamo, oltre all’esperienza operativa personale dei nostri manager temporanei, vanno dalle ricerche di mercato alla creazione e perfezionamento dei database di riferimento per il marketplace sul quale si vuole operare ed all’integrazione di strutture CRM per la corretta gestione e monitoraggio delle attività commerciali e di marketing.

Per i nostri manager, trasferire all’azienda il know how necessario all’utilizzo e sull’importanza di questi strumenti è fondamentale perché non solo saranno la base del lavoro e del loro sviluppo commerciale all’estero, ma dovranno essere gestiti in autonomia una volta terminato il nostro intervento.

L’elemento determinante resta sempre e comunque l’affiancamento diretto delle risorse dedicate.

Non basta raccontare all’azienda “come si fa” a vendere all’estero, il vero supporto allo sviluppo è rappresentato dall’attività operativa del nostro manager che direttamente si muove in autonomia o con le risorse dell’azienda, sia internamente per preparare o perfezionare la struttura che presso i clienti e potenziali clienti che dovranno essere visitati singolarmente o incontrati in situazioni quali fiere o eventi.

L’affiancamento diretto delle risorse commerciali, se già presenti in azienda, è una fase importantissima poiché permette al nostro manager di operare direttamente con i clienti, mentre il commerciale impara il metodo vivendo il contesto da spettatore, per poi passare gradualmente a gestire le situazioni in prima persona, sempre seguito ed infine in completa autonomia.

Spesso le aziende che richiedono questo tipo di intervento vendono già all’estero o comunque hanno avuto esperienze di vendite occasionali derivate da richieste sporadiche pervenute direttamente da clienti esteri, ma hanno bisogno di dedicare risorse correttamente addestrate, per svolgere l’attività in maniera produttiva e basata su un modello organizzativo strutturato.

Nulla deve essere lasciato al caso, dalla pianificazione, alla formazione sul campo, agli strumenti.

Per un’azienda vendere all’estero è come creare un’azienda nell’azienda, con un suo portafoglio clienti ben distinto e diviso per paesi, ciascuno dei quali beneficia di una gestione personalizzata.

Una volta acquisiti i clienti andranno ovviamente serviti e mantenuti, quindi una buona organizzazione a livello produttivo e logistico nonché un back office efficiente, saranno gli elementi che il nostro o i nostri manager si occuperanno di sviluppare e perfezionare fin nei minimi dettagli.

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Short Connection Italia, è on line il nuovo Sito Web

In occasione dell’anniversario per i 20 anni di attività nella consulenza di Alta Direzione e Management Temporaneo è on line il nuovo sito web di Short Connection Italia.

Apprezzato da moltissimi imprenditori e manager che quotidianamente ne visitano i contenuti, era comunque diventato obsoleto sia nell’estetica che nella struttura e doveva essere rinnovato.

E’ quindi con un pizzico di emozione che presentiamo il nuovo sito internet di Short Connection Italia.

Il nostro desiderio è stato quello di ricreare uno strumento semplice ed interessante che possa illustrare efficacemente i servizi di consulenza offerti da Short Connection Italia e soprattutto una raccolta di contenuti in continuo aggiornamento che riflettano in forma scritta le nostre esperienze accumulate nei progetti di consulenza direzionale

Semplicità di navigazione e agilità nella fruizione dei contenuti assicurano la visualizzazione delle informazioni ricercate in tempi brevi.

Sarà ovviamente possibile iscriversi alla nostra newsletter per restare aggiornati sui temi che riguardano l’azienda vista attraverso i nostri occhi durante gli interventi di consulenza direzionale e dei quali ci piace condividere con voi impressioni e consigli.

Abbiamo voluto rendere ancora più semplice ai nostri clienti ed ai visitatori del sito, la possibilità di parlare con noi tramite i nostri form di contatto per richiedere un incontro, un parere o semplicemente le nostre referenze prima di qualsiasi altra cosa.

Non ci resta che augurarvi buona navigazione.

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Maggiore potere competitivo solo se ben organizzati

La globalizzazione, l’evoluzione dei mercati e delle dinamiche competitive, hanno evidenziato negli ultimi anni, la differenza netta tra le aziende correttamente organizzate e quelle che non lo sono.

Questa realtà oggi la possiamo toccare con mano. E’ sufficiente verificare il numero di aziende che sono sparite o che versano in condizioni precarie e, restando sul territorio nazionale, fare un’analisi delle aziende simili per prodotto o servizio che al contrario crescono e progrediscano.

Le aziende sopravvissute ed in buona salute hanno investito nella costruzione e nel costante miglioramento del proprio modello organizzativo cercando di ottimizzare i concetti industriali, nei metodi e nei processi.

Ciò le rende più competitive sul mercato .

Nel tentativo di rafforzare le loro condizioni di competitività e pervenire a posizioni di vantaggio nei confronti della concorrenza, le aziende si trovano a dover intraprendere percorsi di sviluppo che comportano un rinnovamento non solo delle condizioni strategiche, ma soprattutto delle logiche organizzative ed operative su cui si basa la sistematicità della combinazione dei flussi tra i reparti.

Le aziende, di fatto, sono un insieme di attività e funzioni: la logistica, la produzione, le vendite, gli acquisti, la gestione delle risorse umane, la progettazione, la ricerca e sviluppo, il marketing, ecc. Ciascuno di questi settori ha un ruolo fondamentale nella creazione del più importante valore aziendale, “il vantaggio competitivo”.

Sul campo, confrontandoci con le aziende che richiedono i nostri servizi, per progetti di riorganizzazione o di analisi, vediamo, nelle carenze dei modelli organizzativi, delle similitudini che portano una forte perdita di competitività e problematiche comuni.

Mi aiuto con un esempio: i modelli organizzativi non adeguati spesso si traducono in una “caccia al tempo”, sempre poco sufficiente, per il raggiungimento di quote di produzione o di obbiettivi commerciali, per gestire le risorse umane, diventando un ostacolo tale da giustificare errori o trascuratezze che però vengono ritrovate più avanti sotto forma di costi lievitati, prodotti o sevizi qualitativamente scadenti, tempi di consegna inaccettabili oltre a lamentele costanti dei clienti.

Il concetto di “tempo insufficiente” rischia così di giustificare un modello organizzativo errato e mantenerlo fino a quando la situazione per l’azienda sarà diventata insostenibile.

Non è il tempo che manca… è l’organizzazione sbagliata che ne fa cattivo uso.

E’ vitale che gli imprenditori comprendano l’importanza degli investimenti nell’organizzazione della propria azienda ed i ritorni che gli stessi possono dare, muovendosi per tempo, anche a costo di qualche piccolo sacrificio.

Certo, ricreare un buon modello organizzativo in un’azienda, non è semplice, occorrono competenze ed esperienza. L’utilizzo di manager temporanei che sviluppino il progetto di riorganizzazione dall’interno ed in maniera totalmente operativa con un affiancamento delle varie figure chiave durante lo svolgersi delle normali attività, rende il processo di formazione e miglioramento indolore per l’azienda, ed è sicuramente la soluzione più efficace.

Altro punto chiave per garantire un buon livello di competitività e per perseguire una crescita costante è senza dubbio un buon team di management.

Un buon management deve essere in grado di fiutare le nuove opportunità, adattarsi a un mercato in continuo cambiamento, sviluppare piani e coordinare gli sforzi di un’organizzazione capace di attuare i piani prefissati.

Il management aziendale deve quindi essere il prioritario soggetto di una continua analisi e di una costante formazione al fine di migliorare le capacità di prestazione sia individuali che collettive.

Dopo anni di attività, la nostra esperienza ci permette di affermare che Il rischio per il team di management di diventare vittima delle “abitudini aziendali”, ovvero del quotidiano ripetersi di situazioni alle quali si tende a far fronte con soluzioni sempre uguali e che spesso si dimostrano nel tempo inefficaci è spesso il problema comune di molte aziende, a prescindere dalle dimensioni.

Per non perdere terreno e mantenere costante o migliorare il proprio posizionamento competitivo, un’azienda deve porsi degli obiettivi mirati che stimolino costantemente la volontà di raggiungere nuovi punti di miglioramento.

Parlando di fattori chiave per essere competitivi non possiamo trascurare il ruolo della tecnologia.

I cambiamenti legati alla tecnologia sono fra i principali driver della competitività.

Per essere un vero driver, la tecnologia deve essere facilmente utilizzabile nell’ambiente esistente, deve essere affidabile e riparabile, snella e deve essere distribuita su tutto il processo produttivo in modo uniforme, ma di questo argomento ne parleremo in maniera più approfondita nei prossimi articoli.

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Riorganizzazione della produzione

Sono molti anni che ci occupiamo di produzione con i nostri Manager Temporanei, ma mai come in questi giorni siamo subissati da innumerevoli richieste di aiuto.

L’organizzazione di produzione o la sua riorganizzazione nascono sovente da alcuni fattori: modello organizzativo vecchio di stampo “Artigianale”, lentezze, ingorghi produttivi, sprechi , un software gestionale a volte inadeguato o addirittura inesistente.

La combinazione di questi fattori può risultare deleteria in termine di bilancio economico.

Il rammarico di molti imprenditori si concentra in poche frasi: “Facciamo molti straordinari, ma la capacità produttiva non aumenta!”, “La qualità, siamo carenti sulla qualità!”, “I nostri costi di produzione ?!? … in verità non ne siamo certi”, “Produciamo meno che in passato …. e i nostri tempi di consegna si allungano!”, “ Abbiamo a magazzino sempre tutto ciò che il cliente non ordina !”, “Le nostre scorte di magazzino diventano obsolete senza che noi ce ne accorgiamo!”

I nostri Manager Temporanei in questi casi, prima di dare un parere sul tempo necessario alla riorganizzazione, propongo all’imprenditore una pre-analisi dell’azienda di almeno 15 giorni per entrare direttamente in contatto con le problematiche sopra evidenziate.

La pre-analisi ci permette di capire, ove vi fossero, eventuali distorsioni nella percezione della realtà che l’imprenditore può avere della sua azienda.

Chi vive l’azienda da sempre, come l’imprenditore che la ha fondata, percepisce puntualmente che la produzione ha qualcosa che non va, ma non riesce ad identificarne esattamente il motivo, mescolando più fattori non sempre coerenti tra loro.

Più volte si confonde la scarsa produzione e la bassa qualità del prodotto con le capacità dei singoli collaboratori.

Si dovrebbe invece capire che è il modello organizzativo obsoleto o inadeguato e che i collaboratori hanno scarsi o inesistenti strumenti gestionali a loro supporto.

Dopo la pre-analisi i nostri manager Temporanei sono in grado di definire tempi e metodi di intervento con dovizia di particolari.

L’obiettivo sarà di applicare al metodo produttivo esistente la filosofia industriale del Lean manufacturing o Produzione snella.

Ciò significherà:

  • Eliminare lo spreco;
  • Specificare precisamente il valore dalla visione del cliente finale;
  • Identificare chiaramente il processo che consegna valore al cliente (cosiddetto value stream), ed eliminare le fasi che non aggiungono valore;
  • Produrre le rimanenti fasi che aggiungono valore in un flusso senza interruzione, organizzando le interfacce tra differenti fasi;
  • Lasciare che sia il cliente a tirare il processo – non produrre niente fino a che non ce ne sia bisogno, poi produrre questo velocemente;
  • Perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti.

Sarà necessario rivedere ogni fase del processo produttivo, analizzandolo in modo globale, al fine di ridurre al massimo la complessità della produzione, puntando sulla sua flessibilità e coinvolgendo fin dall’inizio tutte le funzioni aziendali.

Alcune fasi fondamentali sono:

La progettazione: il prodotto deve essere studiato considerando i problemi inerenti alla sua produzione al fine di evitare successive fasi di riprogettazione che comporterebbero inutili sprechi dovuti al non essere riusciti a “fare bene fin dalla prima volta”.

La produzione: sarà o tenderà al just in time.

Valorizzazione del prodotto: sarà applicata la filosofia della “qualità totale”

Nell’applicare la produzione snella, i nostri Manager Temporanei annulleranno gli sprechi più vari che si possono riassumere in :

  • Sprechi di materie prime
  • Sprechi dovuti a tempi morti
  • Giacenze di magazzino inutilizzate
  • Sprechi di sovrapproduzione
  • Sprechi legati a carenze nei processi
  • Trasporti inutili
  • Prodotti difettosi

Una volta raggiunti anche in parte questi obiettivi, la nuova produzione riorganizzata farà nascere un azienda moderna, veloce, reattiva ad ogni cambiamento del mercato e sempre pronta a rispondere alle nuove esigenze del cliente, senza sprechi e costi industriali insostenibili.

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Rigenerarsi, migliorarsi, innovare o arrendersi? La difficile scelta della Piccola e Media Impresa.

Credo che oggi tutti siano concordi sul fatto che una piccola impresa, senza alleanze, senza strategie di rigenerazione o miglioramento sia costretta ad arrendersi. A volte parliamo di alcune decine di anni di sana imprenditoria che si spengono in pochi mesi sotto la continua pressione di giganti industriali oramai globalizzati.

Cosa si può fare? Ci chiedono molte aziende.

L’unica risposta è investire in strategie, tecnologie e servizi che permettano di creare quel valore aggiunto nello specifico settore merceologico della vostra azienda che vi permetta di differenziarvi dalla concorrenza e soprattutto dai “colossi” industriali che nel gestire molteplici competenze ovviamente non possono avere una peculiarità di “servizio” come invece potrà avere la vostra impresa.

Rigenerarsi, migliorarsi, innovare e prima di tutto liberarsi dai vecchi schemi imprenditoriali che permettevano di innamorarsi di un business per tutta la vita.

Oggi viviamo nell’ipercompetizione.

Il nostro consiglio è si, innamoratevi del vostro business ma solo il tempo necessario.

Ciò significa cambiare direzione ogni qualvolta si capisca che il business in uso comincia a deteriorasi. Molti di voi si sentono “costretti” a cambiare perché questa costrizione viene percepita e capita solo nel momento in cui il vostro business comincia ad essere seriamente danneggiato.

Non dovrà essere mai più così. Dovrete cominciare a pensare ai nuovi business proprio mentre il vostro attuale business vive il momento di massimo splendore. Sappiamo benissimo che non è facile distogliere l’attenzione dalla gestione del business trainante, ma dovrete farlo, altrimenti quando capirete che è finito saranno finite anche le risorse per crearne di nuovi.

Questa nostra visione dell’attuale economia è confermata dall’immenso numero di piccole e medie aziende che tutti i giorni si trovano in enormi difficoltà economiche e che nella maggior parte dei casi sopravvivono alla crisi grazie ad un polmone bancario.

Noi di Short Connection Italia riteniamo che la parola d’ordine per il futuro sia cambiare e rigenerarsi continuamente senza mai assopirsi sui successi ottenuti.

Conquistare quote di mercato, posizionarsi, inventare strategie di prezzo o economie di scala, acquisire vantaggi competitivi: nessuna di queste azioni è oggi sostenibile a lungo in nessun settore. Quindi quando un bravo imprenditore raggiunge questi obbiettivi deve già pensare ad altre situazioni che lo portino in condizione di vantaggio quando comincerà il declino dovuto all’ipercompetizione.

Solo un piccolo esempio.

Anni fa un caro amico, esperto del settore alimentare, ebbe l’intuizione di creare uno tra i primi stabilimenti di pizze surgelate. Per alcuni anni ha ottenuto discreti ricavi, ma ogni qualvolta parlavamo del futuro della sua iniziativa, lui aveva ben chiaro che il suo business sarebbe durato fino a quando le multinazionali dell’alimentazione non avessero deciso che quel segmento di mercato era maturo anche per loro. Quando ciò è accaduto, il mio amico ha ceduto senza esitazioni il suo stabilimento di pizze surgelate. Una cessione ovviamente indolore e con enormi ricavi proprio perché il suo business era stato concepito a termine fin dall’inizio.

Questo è un esempio di grande razionalità strategica all’interno di una immensa creatività imprenditoriale. Credo che oggi e ancor più in futuro, nessun imprenditore potrà ignorare questo esempio.

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Il Passaggio Generazionale: cosa è, come si gestisce e con quali risorse organizzative

Il passaggio generazionale è quel momento a volte critico in cui un
figlio succede al padre nella gestione organizzativa e strutturale
dell’azienda, un momento naturalmente inevitabile per molte piccole e medie
imprese italiane.

Trasferire da una generazione all’altra il know-how , le conoscenze e le
competenze manageriali di gestione di un’azienda, acquisite in anni di
esperienza, è indubbiamente un punto di forza delle PMI, rispetto alle grandi
imprese fortemente strutturate ma, come accade per ogni punto di forza, è
fondamentale riconoscerlo e sfruttarlo nel modo più vantaggioso.

Il Passaggio Generazionale è una fase molto delicata che in Italia arriva a determinare
il fallimento del 30 per cento delle imprese che intraprendono questo percorso
evolutivo, provocando nel contempo la perdita di moltissimi posti di lavoro,
nonché la dispersione del patrimonio di conoscenze, di capacità manuali, di
tradizioni, di legami con il territorio rappresentati dalle nostre aziende. Per
eludere i possibili rischi, rappresentati dall’approccio con questo stadio di
naturale evoluzione aziendale, le imprese possono avvalersi di supporti
esterni, consulenti preparati che ricoprano il ruolo di supervisori e
coordinatori di tutte le fasi del processo di transizione ed al tempo stesso
allenatori dei successori prescelti dalla proprietà per portare l’azienda nel
futuro.

Le aziende gestite da una proprietà di tipo familiare, strutture tipiche
e frequenti nel nostro paese, hanno peculiarità specifiche che influenzano,
sotto il profilo organizzativo, strategico ed operativo, sia la loro gestione
che il loro sviluppo.

In questa tipologia di azienda il processo di passaggio generazionale risulta
particolarmente critico.

La famiglia che gestisce l’azienda è solitamente strutturata come un organo di
forma piramidale, al vertice del quale troviamo l’imprenditore, solitamente
anche fondatore dell’impresa che racchiude in se il potere decisionale
assoluto, su qualsiasi questione ed a qualsiasi livello.

L’azienda è un prodotto a lui completamente ispirato, ha il suo carattere e si
muove secondo le sue filosofie.

Il livello successivo è solitamente composto dai familiari i quali ricoprono
posizioni direzionali specifiche e strategiche dell’azienda.

Il terzo livello viene popolato dai collaboratori di direzione, un ristretto
numero di manager e responsabili che godono della più ampia fiducia della
famiglia e tra i quali spiccano figure storiche presenti in azienda da sempre.

Solitamente chi non fa parte della famiglia ha un limitato potere decisionale e
comunque sempre legato alla previa approvazione di uno o più componenti della
famiglia stessa.

Figli o nipoti sono gli attori principali del processo di transizione
generazionale ed una buona regia è fondamentale perché queste figure non
incorrano in conflitti di varia natura, tra loro o con i livelli più alti.

Sovente hanno vissuto l’azienda fin da piccoli in casa, dove hanno ascoltato e
partecipato le varie vicende aziendali discusse dai genitori, e successivamente
terminati gli studi superiori o universitari, sono stati introdotti nel vivo di
quella attività che è prevista essere il loro futuro.

I rapporti tra i vari componenti della famiglia, i loro interessi personali e
le loro attitudini individuali, nonché l’importanza di mantenere un clima di
unione familiare ed equità nei poteri distribuiti, sono i principali generatori
di problemi all’interno dell’azienda e nel momento del passaggio generazionale
diventano elementi di criticità massima.

Il Passaggio Generazionale è uno dei processi di massima
criticità per le aziende italiane e necessita del supporto di manager preparati ed esperti nella realizzazione di questa particolare tipologia di progetti, degni della fiducia che la proprietà dell’azienda dovrà necessariamente accordare loro per gestire al meglio questo processo di evoluzione.

La figura professionale più indicata nella gestione di progetti di Passaggio Generazionale è il Manager Temporaneo (Temporary Manager).Le caratteristiche proprie della figura del manager temporaneo si delineano nella spiccata professionalità ed esperienza rispetto all’approccio e risoluzione di problematiche di diversa natura, attitudine verso le attività di comunicazione, determinazione a raggiungere gli obiettivi stabiliti, forte capacità di leadership e project management.

Elemento chiave nella figura del manager temporaneo è la motivazione, valere a dire la volontà di ricercare in ogni incarico una nuova sfida, e lavorare unicamente per raggiungere gli obiettivi stabiliti, primo tra tutti il diventare “inutile” e mai difendere una posizione acquisita.

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Management Temporaneo: la forza dell’esperienza eterogenea

Barriere, sono tutti gli ostacoli che incrementano lo spreco di risorse per raggiungere i nostri obbiettivi sia nella vita professionale che non.

In azienda, le barriere sono l’elemento primario che genera i problemi ai vari livelli, nei reparti e tra i reparti di cui la struttura è composta.

Barriere di tipo aziendale che generano processi discontinui, con grosse difficoltà di comunicazione fra le fasi e che rendono l’azienda un organo che funziona a compartimenti stagni.

Barriere di tipo tecnico che riguardano l’attività specifica dell’azienda e che richiedono competenze di settore più spinte per essere rimosse

Barriere culturali, errori invisibili agli occhi di chi li ha davanti quotidianamente da anni ma che ormai sono diventati parte integrante del metodo operativo applicato in azienda.

Volutamente generalizzo, in quanto vorrei darVi una prospettiva da parte di chi come noi viene incaricato dall’azienda cliente di gestire e risolvere “il problema”.

E’ importante focalizzare che il processo di analisi di un problema procede per gradi e l’approccio è fondamentale.

Il denominatore comune che rende simili tutti i problemi in azienda è costituito dal dover capire quali elementi rappresentano le barriere che ostacolano il raggiungimento di un obbiettivo in un tempo utile.

Alcuni esempi:

a) nel processo di vendita l’ufficio commerciale si preoccupa di evadere quotidianamente gli ordini, ma non di verificare se la merce è pervenuta correttamente al cliente

b) la logistica deve definire i percorsi dei materiali semilavorati e prodotti finiti all’interno dello stabilimento, ma non riesce ad ottimizzare gli spazi perché viene interpellata con ritardo dalla produzione

c) la progettazione dovrebbe ottimizzare il prodotto, ma il commerciale vende sulla base di quotazioni approssimative giocando d’anticipo prima di ricevere i dettagli sui costi e tempi di produzione

d) gli acquisti hanno difficoltà a coordinare gli ordini a causa dei ritardi nei lanci dei lotti di produzione o delle modifiche progettuali fatte in corso d’opera e senza metodo

Nell’approccio, fase iniziale dell’analisi, l’esperienza è il fattore vincente che permette al manager incaricato di capire velocemente quali sono le barriere che ostacolano il processo e di conseguenza procedere con lo sviluppo di un piano strategico operativo per la loro rimozione e per la corretta rigenerazione del processo stesso.

Solitamente, nella prima fase d’analisi, emerge anche un insieme di modifiche, incautamente nel tempo accavallatesi, che l’azienda in buona fede ha messo in atto per cercare di aggirare, con una sorta di percorso alternativo, le barriere che ostacolavano il processo.

Queste modifiche difficilmente risultano funzionali, in molti casi non risolvono il problema all’interno del processo, ne dilatano solamente il tempo di esecuzione e ne incrementano i costi.

Solo un’esperienza eterogenea permette di leggere il problema e capire dove e quali siano le barriere da sgretolare e consentire, perdonatemi il gioco di parole, al flusso di scorrere in maniera fluida o al processo di procedere senza ostacoli.

Questo tipo di esperienza la si acquisisce solamente avendo gestito problemi simili, non per forza in aziende dello stesso settore, ma sicuramente in situazioni con problematiche analoghe.

Un manager temporaneo o un consulente di direzione che nella sua carriera ha vissuto molteplici esperienze, in aziende differenti, sarà sempre più performante di una risorsa interna che ricopre il medesimo ruolo, con un’esperienza maturata in un unico settore merceologico o in un’unica realtà aziendale.

L’esperienza accumulata gli permetterà, se messo a confronto con i problemi d’impresa, in qualsiasi settore questa si trovi ad operare, di applicare il metodo più efficace senza dover ricorrere a pericolosi tentativi.

Per l’imprenditore, avere la consapevolezza di quanto sia efficace portare in azienda un’esperienza consolidata è un plus di altissimo valore, soprattutto perché oltre a risolvere velocemente i problemi, potrà integrare la formazione del management residente, dandogli l’opportunità di acquisire l’esperienza necessaria per crescere professionalmente e migliorare la gestione.

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