Una domanda che accomuna le molteplici richieste dei nostri lettori è: “come lavora un manager temporaneo o un team di manager temporanei in un’azienda?”

Per rispondere a questa domanda vi riassumerò un nostro intervento di management temporaneo presso un’azienda di produzione, attiva a livello internazionale, con un fatturato di circa 30 milioni di euro e 120 dipendenti. Per motivi di privacy non posso menzionarne il nome, ma la sua referenza autorizzata fa parte di quelle che solitamente presento alle aziende che richiedono la nostra collaborazione.

Quando l’imprenditore ha deciso di contattare la mia società la sua azienda stava attraversando una fase di forte crescita che però aveva portato alla luce le carenze di un modello organizzativo fragile e di una struttura informatica a supporto della gestione dei flussi, decisamente poco efficace, obsoleta e non integrata.

Il bilancio negli ultimi due anni, pur con l’azienda in crescita di fatturato, evidenziava una pericolosa perdita che se procrastinata, avrebbe sicuramente portato la struttura al collasso.

Dopo un primo incontro conoscitivo con la proprietà decidiamo di partire, come di consueto, con un’analisi della struttura che un mio collega ed io effettuiamo dall’interno valutando ogni singolo comparto aziendale: amministrazione, commerciale, informatica, produzione e logistica.

Il nostro approccio all’analisi prevede sempre un confronto con tutte le risorse strategiche dell’azienda, con le quali, tramite colloqui individuali, possiamo approfondire i dettagli dell’attività quotidiana di ciascuno, quali sono le mansioni, come vengono svolte, i problemi che riscontrano, le situazioni relazionali con i colleghi e superiori, ecc.

Gli incontri individuali sono fondamentali, ci consentono di creare momenti di confidenza con i dipendenti che sentendosi finalmente e giustamente valorizzati, danno vita ad un dialogo costruttivo che mette in luce gli aspetti per loro più critici e le gestioni aziendali che meno condividono e perché.

Finita la fase di analisi abbiamo un quadro chiaro della situazione e stendiamo una relazione per la proprietà nella quale vene descritta la fotografia dell’azienda, i problemi, le soluzioni a nostro avviso più strategiche e come realizzarle ed infine, i tempi necessari all’esecuzione del progetto.

Il nostro progetto è un intervento di riorganizzazione generale nel quale assumiamo la direzione ad interim con la proprietà.

La base del progetto prevede la sostituzione della vecchia architettura gestionale ormai obsoleta con un nuovo e più adeguato sistema ERP (“Enterprise resource planning” o “Pianificazione delle risorse d’impresa”) integrato.

In questo caso la sostituzione del gestionale è necessaria perché è impossibile organizzare un’azienda se i dati in nostro possesso sono scarsi e non attendibili.

Mi riferisco a distinte base strutturate inesistenti, informazioni commerciali non gestibili a livello statistico, dati amministrativi che non permettano di estrapolare la marginalità nei vari contesti, ecc.

I tempi previsti per portare a termine il progetto vengono stimati in 15 mesi, con la presenza di due nostri manager temporanei (il mio collega ed io) full time.

Presentiamo il progetto alla proprietà che lo condivide a pieno e successivamente anche allo staff aziendale, per dare modo a tutti di poter avere un’anticipazione di quanto faremo e come, per renderli partecipi di un’attività impegnativa che li coinvolgerà per tutta la durata dell’intervento.

Il progetto di riorganizzazione parte poche settimane dopo.

Ovviamente descrivere i dettagli dello svolgimento delle attività richiederebbe più di un paio di pagine, quindi cercherò di sintetizzare al massimo i 15 mesi che seguirono fino al termine dei lavori.

Le attività di riorganizzazione procedono in parallelo su più fronti, lavorando spalla a spalla con tutte le risorse coinvolte.

È importante tenere presente che in questi interventi l’azienda non può subire rallentamenti nello svolgimento della propria attività, di conseguenza tutto ciò che viene fatto deve essere fatto bene, senza errori e soprattutto analizzando costantemente il “clima aziendale”. La buona gestione del fattore umano in questo contesto è fondamentale.

I problemi e le difficoltà, legate soprattutto agli aspetti culturali e caratteriali delle risorse coinvolte non mancheranno di certo, ma verranno superati uno ad uno grazie ad un’intensa attività di affiancamento diretto da parte nostra.

Per prima cosa il mio collega ed io valutiamo il sistema ERP più adeguato alle esigenze dell’azienda e costruiamo, insieme con il fornitore, il prototipo del sistema gestionale che avrebbe legato tutti i flussi aziendali in un’unica architettura IT.

Mentre io mi occupo delle gestioni legate all’Information Technology, il Commerciale e l’Amministrazione e Finanza, il mio collega gestisce i comparti di Produzione e Logistica. Le nostre attività si fonderanno più avanti nel momento in cui sarà possibile cominciare ad integrare i flussi in un unico nuovo modello organizzativo.

Dopo circa sei mesi, il vecchio sistema gestionale viene sostituito dal nuovo nei comparti:

1.Amministrazione e Finanza, dove vengono introdotte funzionalità di tesoreria, gestione dei solleciti automatizzata, gestione delle banche centralizzata, strumenti per la valutazione in tempo reale delle marginalità e valutazioni legate alla valorizzazione del magazzino in regime di “magazzino fiscale”.

2.Area Commerciale, nuova gestione ordini con funzioni integrate per il controllo della marginalità, nuove e più funzionali strutture di reportistica interna ed esterna, strumenti per la gestione pre e post vendita ed un cruscotto per il CRM (Customer Relationship Management).

3.Area Logistica, in linea con il commerciale viene integrata tutta la gestione documentale per le spedizioni con il controllo dello stato di evasione dell’ordine (parziale/totale) e gestione dei residui.

Nei tre mesi successivi la parte di ERP resa operativa per gli utenti viene assimilata completamente e non è più necessario affiancare le risorse coinvolte nell’utilizzo dei nuovi strumenti.

Gli effetti positivi della nuova organizzazione nascente sono tangibili, il servizio verso i clienti è incrementato in termini di efficienza, rapidità e qualità ed il fatturato ne beneficia di conseguenza.

L’amministrazione, grazie ai nuovi strumenti messi a disposizione, è diventata estremamente efficace, portando risultati positivi in generale, soprattutto nelle tempistiche e nella gestione delle banche che collaborano con l’azienda su più fronti.

Dopo un anno dalla partenza del progetto viene attivato il modulo MRPII (“Manufacturing Resource Planning” o “Pianificazione delle risorse di produzione”) del sistema ERP per la gestione della Produzione Integrata che andrà a regime quasi subito grazie ad una preventiva attività di formazione e perfezionamento fatta con gli utenti coinvolti.

L’integrazione della produzione porta dati certi anche per gli altri comparti aziendali che finalmente possono leggerli ed utilizzarli come informazioni complementari.

Il nuovo modello organizzativo dell’azienda fluisce adesso in uno strumento ERP completo che permette di avere certezze e trasparenza sulle informazioni dei flussi, dei tempi, dei costi e delle reali marginalità di ogni singolo movimento.

Il progetto si conclude nei 15 mesi previsti e da allora l’azienda continua la sua crescita in maniera strutturata.

Il fatturato, al momento del termine del nostro intervento, era di oltre 50 milioni di euro e gli ultimi due esercizi avevano registrato anziché una perdita, un utile netto più che soddisfacente ed in crescita (considerando anche gli investimenti fatti per sviluppare il progetto stesso).

Non sono più stati necessari interventi da parte nostra e questo per noi è motivo di soddisfazione, il nostro cliente è autonomo e ci sentiamo di tanto in tanto per scambiare idee, confrontarci sulle scelte che via via vengono adottate o semplicemente per pura cordialità.

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